東海の中小企業が「働きがい」と「働きやすさ」を両立させる方法
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東海の中小企業が「働きがい」と「働きやすさ」を両立させる方法
「うちは残業も減らしたし、有給も取りやすくした。なのに、なぜか社員の表情が暗い」——名古屋市の中堅メーカーの人事部長が、困惑した様子でこう話していました。
私はこれまで500社以上の企業の人事に携わってきましたが、この「なぜか」の答えは明確です。「働きやすさ」を整えただけでは、社員のモチベーションは上がらない。「働きがい」——仕事を通じて成長している実感、自分の仕事に意味があるという感覚、認められているという手応え——がなければ、いくら労働条件を改善しても、組織に活力は生まれないのです。
逆に、「働きがい」だけを追求して「働きやすさ」を無視するのも問題です。やりがいのある仕事があっても、残業が月80時間で、有給が取れず、育児との両立ができなければ、社員は疲弊して辞めていく。
東海地方の中小企業に必要なのは、「働きがい」と「働きやすさ」の両立です。
豊橋市のある食品メーカー、従業員70名。この会社は「働きやすさ改革」と「働きがい改革」を同時に進め、3年間で離職率を20%から5%に改善。同時に、社員満足度調査のスコアが全項目で上昇し、売上も15%成長しました。
「働きがい」と「働きやすさ」は何が違うのか
まず、この2つの概念を明確に区別しましょう。
「働きやすさ」とは
労働条件や環境に関する要素です。残業時間の適正さ、有給休暇の取りやすさ、オフィスや工場の快適さ、育児・介護との両立支援、ハラスメントのない職場——これらが「働きやすさ」の構成要素です。
「働きやすさ」は、不満を減らす要因（衛生要因）です。これが欠けると不満が生まれますが、整っているだけでは積極的なモチベーションにはつながりません。
「働きがい」とは
仕事そのものから得られる満足感に関する要素です。仕事の意味・目的の実感、成長している実感、任されている実感、認められている実感、チームの一員としての一体感——これらが「働きがい」の構成要素です。
「働きがい」は、モチベーションを高める要因（動機づけ要因）です。これが充実すると、社員は自発的に努力し、組織への貢献意欲が高まります。
経営数字で見る「両立」の効果
「働きがい」と「働きやすさ」の両立が経営にどう寄与するか、数字で検証します。
離職率の改善効果
豊橋市の食品メーカーでは、「働きやすさ」の改善（残業削減、有給推進）だけでは離職率が20%から15%にしか下がりませんでした。ここに「働きがい」の施策（1on1の導入、スキルマップの整備、改善提案制度）を加えたところ、離職率が5%まで低下。「働きやすさ」だけでは5ポイントの改善が、「働きがい」を加えることで15ポイントの改善になったのです。
70名の企業で離職率が15ポイント改善すると、年間の離職者が10名から3.5名に減少。1名あたりの離職コスト（120万円）で計算すると、年間780万円のコスト削減効果です。
生産性の向上効果
「働きがい」を感じている社員は、自発的に改善提案をする傾向があります。同社では、改善提案制度の導入後、年間の提案数が0件から120件に増加。そのうち約30件が実行され、品質改善・コスト削減の合計効果は年間約500万円と試算されています。
「働きやすさ」を整える具体策
まず、「働きやすさ」の土台を整えます。これがなければ、「働きがい」の施策も機能しません。
残業時間の適正化
月の残業時間を30時間以下に抑えることを目標に設定します。業務の棚卸し、多能工化、IT ツールの活用——これらの施策を組み合わせて、「同じ成果をより短い時間で出す」体制を構築します。
有給休暇の取得推進
計画年休の導入、管理職の率先取得、「休むことは悪いことではない」という文化の醸成——地道な取り組みが有給取得率を引き上げます。
ハラスメント防止
パワハラ、セクハラの防止研修を年1回実施し、相談窓口を設置する。「誰もが安心して働ける」環境は、すべての人事施策の前提条件です。
育児・介護との両立支援
短時間勤務制度、育児休業の取得しやすさ、急な休みへの柔軟な対応——こうした制度を整備し、実際に利用しやすい雰囲気を作ることが重要です。
「働きがい」を高める具体策
「働きやすさ」の土台の上に、「働きがい」を高める施策を構築します。
1. 仕事の「意味」を共有する
自分の仕事が会社の目標、顧客の満足、地域社会にどうつながっているかを理解することが、「働きがい」の出発点です。
春日井市の金属加工メーカーでは、月1回の全体ミーティングで、社長が「今月の受注状況」と「顧客からの声」を共有しています。「この部品を使った製品が○○でこう評価されている」「お客様からこんな感謝の言葉をいただいた」——こうした情報が、現場の社員に「自分の仕事には意味がある」という実感を与えています。
2. 成長を実感できる仕組みを作る
スキルマップの導入、定期的なフィードバック面談、研修機会の提供——「今の自分」と「成長した自分」を実感できる仕組みが、「働きがい」を支えます。
半田市の化学メーカーでは、半年ごとに上長との「成長面談」を実施しています。半年前に設定した目標の振り返りと、次の半年の成長目標の設定。「この半年でこれができるようになった」という成長の実感が、次の頑張りの原動力になっています。
3. 「任される」体験を増やす
「言われたことだけやる」状態から、「自分で考えて動く」状態へ——この転換が、「働きがい」を劇的に高めます。
改善提案制度（現場の社員が自ら改善案を提出し、良い提案は実行される仕組み）。プロジェクト型業務の導入（日常業務に加えて、テーマ別のプロジェクトに参加する機会）。権限の委譲（判断を管理職に仰がなくても、一定の範囲で自分で決められる）。
岡崎市の電子部品メーカーでは、入社3年目以降の社員に「ミニプロジェクト」のリーダーを任せています。テーマは「休憩室のレイアウト改善」のような小さなものから、「新しい品質チェック手順の設計」のような業務直結のものまでさまざま。「自分がリーダーとしてやり遂げた」という経験が、大きな自信と「働きがい」につながっています。
4. 認める文化を醸成する
社員の努力や成果を、タイムリーに認めることが「働きがい」の重要な要素です。年に1回の表彰式だけでなく、日常の中で「認める」機会を増やすことが大切です。
朝礼での「今週のグッドジョブ」紹介。上長からの具体的なフィードバック（「あの納期対応は見事だった」「品質チェックの精度が上がっている」）。同僚間の感謝を伝え合う仕組み（「ありがとうカード」の運用）。
瀬戸市の陶磁器メーカーでは、「ありがとうカード」を導入しています。社員が同僚への感謝を手書きのカードで伝え、月間で最もカードを受け取った社員を「今月のMVP」として表彰する。「小さなことでも認めてもらえるのが嬉しい」という声が多く、職場の雰囲気が明るくなったと管理職も実感しています。
「働きがい」と「働きやすさ」の両立を測る指標
両立の進捗を定量的に測るために、以下の指標を追跡することを推奨します。
「働きやすさ」の指標として、残業時間の推移、有給取得率、離職率、育児休業の取得率。「働きがい」の指標として、従業員満足度調査の「仕事のやりがい」項目、改善提案の件数、社内プロジェクトへの参加率、社員アンケートの自由記述の内容。
これらを半年に1回測定し、施策の効果を検証・改善するサイクルを回すことが、持続的な組織改善につながります。
東海の製造業での実践事例
事例：岐阜市のプラスチック成形メーカー（従業員45名）
この企業では、「働きやすさ」と「働きがい」を同時に改善する「3年計画」を策定しました。
1年目は「働きやすさ」の土台固め。残業時間の見える化と目標設定（月平均40時間→25時間）、有給取得率の向上（40%→60%）、休憩室のリフォーム。結果として、離職率は25%から18%に低下したものの、社員満足度調査の「仕事のやりがい」項目は大きく変化しませんでした。
2年目は「働きがい」の強化。改善提案制度の導入（年間80件の提案）、スキルマップの整備と時給連動、全体ミーティングでの経営情報共有。離職率がさらに10%まで低下し、「仕事のやりがい」のスコアが前年比30%向上しました。
3年目は両立の定着化。管理職の1on1スキル研修、「ありがとうカード」の導入、社内表彰制度の充実。離職率は8%に改善し、売上も前年比12%増を達成。
この事例が示すのは、「働きやすさ」と「働きがい」は順序立てて取り組み、両輪で機能させることが重要だということです。
「働きやすさ」と「働きがい」を両立させた企業の共通点
私がこれまで見てきた成功企業には、以下の共通点があります。経営者が「社員の満足が経営成果につながる」と本気で信じている。施策を「一度やって終わり」ではなく、PDCAサイクルで継続的に改善している。社員の声を定期的に聴き、施策に反映している。成果を数字で経営会議に報告し、投資の合理性を証明し続けている。
東海地方の中小企業は、「真面目に、地道に、良いものを作る」文化を持っています。この文化を、「社員が真面目に、地道に、やりがいを持って良い仕事をする」組織文化へと進化させること——それが「働きがい」と「働きやすさ」の両立の本質です。経営数字で効果を検証しながら、一歩一歩、着実に進めていきましょう。
本記事は、東海地方の中小企業における人事課題を長年支援してきた経験に基づいて執筆しています。個別の人事課題についてのご相談は、人事図書館にてお受けしています。
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