外国籍社員も含めた職場のエンゲージメント——東海の製造業が直面するインクルージョン
目次
外国籍社員も含めた職場のエンゲージメント——東海の製造業が直面するインクルージョン
豊田市の工場近くの団地、岐阜の工業団地の周辺、浜松の住宅街——東海エリアのものづくりの町には、長年にわたって外国籍の人々が暮らし、製造業の現場を支えてきた。ブラジル・ペルーなどの南米系住民、フィリピン・ベトナム・インドネシア系の技能実習生・特定技能・永住者。国籍も言語も文化も多様な人々が、同じライン上に並んで働いている。
「インクルージョン（inclusion）」という言葉は、東京のHRカンファレンスでよく聞くが、東海の製造業では「理念」より「現実」として毎日直面している問題だ。外国籍社員が職場になじんでいるか、孤立していないか、仕事の意味を感じているか——これはエンゲージメントの問題であり、定着率・生産性・安全性にも直結している。この記事では、東海の製造業における職場のエンゲージメントとインクルージョンの現実と、人事が取り組めることを整理する。
1. 東海の製造業における外国籍社員の実態——数字と現場感
東海エリアの外国籍住民の多さは、全国的にも際立っている。愛知県の外国人人口は約30万人（2024年時点）で東京に次ぐ全国2位。三重・岐阜・静岡を含めた東海4県全体では、製造業従事者に占める外国籍比率が特に高い工場・地域が多い。
特に豊橋市・豊田市・可児市（岐阜）・浜松市などは、南米系コミュニティが30年以上にわたって形成されてきた地域だ。1990年の入管法改正以降、日系ブラジル人・ペルー人が製造業の現場に大量に入り、世代を超えて地域に根付いている。彼らの多くは、もはや「出稼ぎ労働者」ではなく「地域社会のメンバー」として生活している。
一方で近年、技能実習制度（2024年に廃止・育成就労に移行）や特定技能制度によって、東南アジア・南アジアからの外国籍労働者が増加している。ベトナム・インドネシア・フィリピン・ミャンマー・インドなど、多様な国籍・文化・宗教的背景を持つ人々が製造現場に加わっている。
こうした多様性の中で、「職場のエンゲージメント」を一枚岩に語ることはできない。言語・文化・雇用形態・在留資格・家族構成——これらが異なる人々が同じ職場で働く環境において、「全員が意欲を持って働ける状態」を作ることは、単純ではないが、確かに人事の仕事だ。
2. エンゲージメントを阻む「見えない壁」——外国籍社員の視点から
外国籍社員のエンゲージメントを阻む要因は、給与や処遇だけではない。「見えない壁」が複数存在する。
言語の壁：日本語でのコミュニケーションが限られる外国籍社員は、「仕事の説明を理解できたか不安」「何か問題があっても上手く伝えられない」という状況に置かれやすい。指示を理解できないまま作業を続けることは、品質問題・安全問題にも直結する。
文化の壁：日本の職場文化——「空気を読む」「報告はまず上司に」「飲み会に参加して関係を作る」——は、文化的背景が異なる外国籍社員には「なぜそうしなければならないのか」が伝わりにくい。「礼儀がない」「コミュニケーションが悪い」という評価が、実は文化的な誤解から来ていることがある。
情報の壁：給与明細・就業規則・人事制度・評価基準・会社のニュース——これらが日本語でしか提供されていない場合、外国籍社員は「自分が何の基準で評価されているかわからない」「有休の取り方を知らない」という状態に置かれる。情報の不均衡は不満と不信の温床になる。
孤立の壁：休憩室で日本人グループと外国籍グループが分かれて座っている光景は、東海の製造業の現場でよく見られる。これは差別ではなく「会話のきっかけがない」「言語が違う」という現実から来ていることが多いが、放置するとエンゲージメントの分断につながる。
3. 日本人社員のエンゲージメントも視野に——インクルージョンは双方向
「外国籍社員への対応」を考えるとき、日本人社員の視点を忘れてはならない。
「外国籍の人が増えて、コミュニケーションが大変になった」「作業指示をうまく伝えられなくて困っている」という日本人社員の声も、エンゲージメントの問題だ。多様な職場環境に慣れていない日本人社員が「これは自分の問題ではなく会社の問題だ」と感じてモチベーションを下げることがある。
インクルージョンは「外国籍社員を受け入れる」という一方向の話ではない。**「多様なメンバーが一緒に働けるように、組織の仕組みと文化を整える」**という双方向の設計が必要だ。
日本人社員が多様な文化・言語背景を持つ同僚と働く上で必要なスキルを、人事が育成する視点も重要だ。「異文化コミュニケーション研修」「やさしい日本語の使い方」「非言語コミュニケーションへの理解」などを、現場管理職・チームリーダーに対して提供することで、「日本人側の対応力」も高められる。
4. インクルージョンの実践——人事が今すぐできること
インクルージョンを「理念」ではなく「実践」に変えるための具体的な取り組みを整理する。
やさしい日本語の活用：「やさしい日本語」とは、外国人や子ども、障害を持つ人など、日本語の読み書きが難しい人でも理解できるよう、短い文・簡単な語彙・具体的な表現で書いた日本語のことだ。作業手順書・安全規則・就業規則を「やさしい日本語」に書き換えるだけで、多くの外国籍社員の理解度が上がる。人事が専門知識なしでも取り組めるアプローチだ。
多言語でのコミュニケーション環境整備：重要な掲示物・就業規則・緊急連絡先・評価基準などは、ポルトガル語・タガログ語・ベトナム語・英語など、自社の外国籍社員が主に使う言語への翻訳を進める。翻訳ツール（DeepLなど）の活用と、地域の外国人支援団体との連携が有効だ。
通訳・橋渡し役の育成：バイリンガルの社員（たとえば日本語と ポルトガル語が話せる日系ブラジル人社員）を「コーディネーター」として育成・任命することで、現場でのコミュニケーションが格段にスムーズになる。この役割に対して、手当や評価を付与することが重要だ。
外国籍社員向けの相談窓口：「困ったことがあっても誰に言えばいいかわからない」という状況を防ぐために、人事部門に外国籍社員向けの相談窓口を設ける。多言語で相談できる体制があるだけで、安心感が生まれる。
5. エンゲージメントサーベイを「全員に」——外国籍社員の声を拾う仕組み
エンゲージメントサーベイを実施している企業でも、「外国籍社員が日本語のアンケートに答えられない」「回答率が低い」という問題が起きていることがある。
これを放置すると、「外国籍社員の声が組織に届いていない」という状態が続き、問題が見えないまま潜在化する。
解決策として、多言語版のサーベイを作成することが有効だ。全設問を複数言語に翻訳するのが難しければ、まず「職場の雰囲気」「上司との関係」「仕事の満足度」という5〜10問のミニサーベイを多言語で作ることから始める。
サーベイの実施タイミングにも工夫が必要だ。夜勤・交替勤務の多い製造現場では、「就業時間内にアンケートに答える時間を確保する」という配慮が、特に外国籍社員の参加率に影響する。
外国籍社員のサーベイ結果を日本人社員と分けて集計・分析することで、「特定の国籍・職場での課題が見える」ことがある。これを改善の起点にすることが、インクルージョンを前進させる。
6. 宗教・文化的配慮——東海の現場で人事が直面するリアル
インクルージョンを実践する上で、東京の人事担当者が見落としやすいが、東海の現場では切実な問題がある。それが宗教・文化的配慮だ。
たとえば：
- イスラム教徒のムスリム社員（インドネシア・マレーシア・バングラデシュ・パキスタン出身者に多い）は、礼拝の時間と方向・ハラール食の必要性・ラマダン期間中の断食という配慮が必要になる。食堂でのハラール対応、礼拝場所の確保といった問題は、製造現場では具体的に調整が必要だ。
- 南米系の社員は、日本のお盆・正月に相当する帰省の文化が異なる。「12月〜1月に一時帰国したい」という要望を、有給休暇・特別休暇の枠組みでどう対応するかは、シフト管理と組み合わせた検討が必要だ。
- ベジタリアン・ビーガンの社員への食堂対応も、多様な文化背景を持つ社員が増えると現実の課題になる。
こうした配慮は「特別扱い」ではなく、「多様なメンバーが力を発揮できる環境を作ること」だ。人事がこれらを「現場任せ」にせず、ガイドラインとして整備することが、インクルージョンの実践だ。
7. インクルージョンを経営数字で語る——定着率・生産性・採用コストへの影響
「インクルージョンに取り組む」という提言を経営者にするとき、「人に良いから」だけでは動いてもらいにくい。経営数字での説明が必要だ。
外国籍社員の定着率改善：インクルージョンが機能している職場は、外国籍社員の定着率が高い。仮に年間10名の外国籍社員が離職していて、その採用・育成コストが1名あたり50万円とすれば、年間500万円の損失が発生している。定着率を20%改善するだけで100万円のコスト削減になる。
品質・安全への影響：言語・文化的な理解不足による作業ミスや安全事故のコストは、見えにくいが大きい。インクルージョンの改善が「情報伝達の質の向上→ミスの減少→品質コストの削減」という経路で経営数字に反映されることを示せる。
採用競争力：「外国籍社員が働きやすい会社」という評判は、地域の外国籍コミュニティ内で広がる。口コミで「あの会社は良い」という評判が立てば、採用広告費をかけなくても外国籍求職者が集まる。
インクルージョンへの投資は、コストではなく「多様な人材を活かすための経営投資」として語ることが、東海の製造業人事に求められている。
まとめ——東海の製造業「インクルージョン」は現場の現実から
東海の製造業におけるインクルージョンは、東京の「多様性推進」とは文脈が違う。30年以上の歴史を持つ外国籍コミュニティと日々向き合いながら、現場で実際に機能する仕組みを作ることが求められる。
やさしい日本語・多言語対応・文化的配慮・エンゲージメントサーベイ——これらは全て「外国籍社員も日本人社員も、一緒に力を発揮できる職場」を作るための実践だ。その実践の設計者として人事が機能することが、東海のものづくりの現場を支える。
東海の製造業でインクルージョン・エンゲージメントを実践的に学びたい方へ
多様な職場環境でのエンゲージメント・組織開発・人材定着の実践知識を学べる「人事のプロ実践講座」では、東海エリアの現場リアリティに即した内容を扱っています。
関連記事
エンゲージメント東海の企業が「退職面談」から組織改善のヒントを得る方法
退職する社員との面談は、形式的に行っているだけ。次が決まっているのでと言われて、それ以上聞けずに終わる——名古屋市の部品メーカーの人事担当者が、退職面談の実態を語りました。東海地方の中小企業では、退職面談を実施している企業自体が少なく、実施していても形式的な手続きの一環に過ぎないケースが大半です。
エンゲージメント東海の企業が新入社員の早期離職を防ぐ実践アプローチ
4月に5名の新卒を迎えたのに、1年後に残っていたのは2名だけ。採用にかけたコストと育成の手間を考えると、本当にやるせない——春日井市の機械部品メーカーの社長が、深いため息とともに語りました。新入社員の早期離職は、東海地方の中小企業にとって深刻な問題です。全国的に入社3年以内の離職率は約3割と言われますが、中小企業で
エンゲージメント東海の企業が「退職面談」から組織改善のヒントを得る方法
辞めていく社員から本当の退職理由を聞き出せたことがない——名古屋市の中堅メーカーの人事部長が、退職面談の形骸化を嘆いてこう話しました。退職届を受理した後に行う退職面談では、新しい挑戦がしたい家庭の事情といった当たり障りのない理由しか出てこない。しかし、退職した社員のSNSや転職サイトの口コミを見ると、上司
エンゲージメント東海の企業が新入社員の早期離職を防ぐ方法
4月に入社した新入社員が、6月には3名辞めた——名古屋市の中堅商社の人事部長が、力なくこう報告してくれました。新卒5名のうち3名がわずか3ヶ月で退職。前年も5名中2名が1年以内に辞めています。採用活動に年間約500万円を投じ、内定者フォローにも手間をかけた結果がこれでは、徒労感が大きいとのことです。