東海の企業が「人事担当者自身のキャリア」を考える方法

「社員のキャリアを考えるのは人事の仕事だけど、自分自身のキャリアは誰が考えてくれるのだろう」——浜松市の精密機器メーカーの人事担当者が、ふと漏らした言葉です。人事担当者は社員のキャリア支援、研修の企画、評価制度の設計と、「人の成長」を支える仕事をしています。しかし、自分自身のキャリアについては、意外と向き合えていない人が多いのが実情です。

私はこれまで500社以上の企業の人事に携わってきましたが、人事担当者自身が「自分のキャリアに行き詰まっている」と感じている場面を何度も見てきました。社員の成長は支援できるのに、自分の成長の方向性が見えない。この矛盾は、多くの人事担当者が抱える共通の悩みです。

東海地方の中小企業では、人事担当者のキャリアパスが特に見えにくい構造があります。人事部門が少人数であるため、ポジションが限られている。「人事の専門家」としてのキャリアを社内で積み上げにくい。結果として、人事担当者は「このままでいいのだろうか」という不安を抱えながら日々の業務に追われています。

しかし、人事という仕事は、キャリアの可能性が非常に広い職種です。その可能性を見えにくくしているのは、人事という仕事に対する狭い認識と、キャリアの選択肢を知らないことによるものです。

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人事担当者のキャリアが見えにくい理由

理由1：中小企業の人事は「なんでも屋」

東海地方の中小企業では、人事担当者が採用、労務、評価、研修、総務、庶務——あらゆる業務を担当しています。専門性を深める時間がなく、「広く浅く」の状態が続きます。すると、「自分は何の専門家なのか」がわからなくなります。

理由2：ロールモデルの不在

大企業であれば、人事部門の中に多様なキャリアを歩んできた先輩がいます。しかし、中小企業の人事部門は1〜3名程度が一般的で、ロールモデルとなる先輩が社内にいないことが多いです。「人事のキャリアの先」が見えない状態です。

理由3：社内での異動が限られている

中小企業では、人事から他部門への異動の機会が限られていることが多いです。「人事しかやったことがない」という状態が続き、経験の幅が広がりにくい構造になっています。

理由4：成果が見えにくい

営業であれば売上、製造であれば生産量など、成果が数字で見えやすい職種があります。一方、人事の成果は「離職率の低下」「社員満足度の向上」など、短期的に見えにくいものが多いです。自分の仕事の価値が実感しにくく、キャリアの手応えを感じにくいという問題があります。

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人事担当者のキャリアの方向性

人事担当者のキャリアには、いくつかの方向性があります。

方向性1：人事の専門性を深める

採用、評価、報酬、労務、育成——人事の中にも複数の専門領域があります。自分が最も関心を持ち、最も得意な領域を見極め、その専門性を深めていく方向です。

例えば、採用の専門性を深めれば、「採用のプロ」として社内外で価値を発揮できます。評価制度の設計に強みがあれば、制度設計のスペシャリストとしてのキャリアが開けます。

方向性2：経営と人事をつなぐ存在になる

人事の知識に加えて、経営の視点を持つことで、「経営と人事の橋渡し」ができる人材になる方向です。経営数字を理解し、事業戦略と人事施策を接続できる人事担当者は、経営陣にとって非常に価値の高い存在です。

この方向性を進めるには、経営計画を読み込む力、財務諸表を理解する力、事業の数字を人事の施策に翻訳する力を身につける必要があります。

名古屋市の自動車部品メーカーの人事マネージャーは、人事業務の傍ら、経営会議への参加を志願し、事業の数字を学びました。3年間の取り組みの結果、人事施策を経営数字で語れるようになり、経営陣からの信頼を獲得。現在は取締役として経営に参画しています。

方向性3：人事コンサルタントへの転身

社内での人事経験を活かして、人事コンサルタントとして独立する、あるいはコンサルティング会社に転職するという方向です。複数の企業の人事課題に携わることで、経験の幅が大きく広がります。

方向性4：他部門への異動、事業サイドへの転身

人事で培った「人と組織を見る力」は、他の部門でも大いに活きます。事業部門のマネジメント、経営企画、新規事業の立ち上げ——人事の経験がベースにあることで、人と組織のダイナミクスを理解した上で事業運営に携わることができます。

方向性5：CHRO（最高人事責任者）を目指す

人事の最高ポジションであるCHROを目指す方向です。中小企業では「CHRO」という役職がない場合もありますが、実質的に人事の最高責任者として経営に参画するポジションを目指すということです。

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人事担当者がキャリアを磨くための具体的なアクション

アクション1：自分のスキルを棚卸しする

まず、現在の自分が持っているスキルと経験を棚卸しします。採用業務で何年の経験があるか。評価制度の設計に携わったことがあるか。労務管理の知識はどの程度か。研修の企画・運営の経験はあるか。経営者との対話の経験はあるか。

この棚卸しにより、「自分の強み」と「足りないもの」が見えてきます。

アクション2：経営の言葉を学ぶ

人事担当者が次のステップに進むために最も重要なのは、経営の言葉で話す力を身につけることです。売上、利益、生産性、ROI——経営者が日常的に使う言葉と概念を理解し、人事施策を経営の言葉で説明できるようになることが、キャリアの幅を大きく広げます。

具体的には、自社の決算書を読む習慣をつける。経営計画を熟読する。業界の動向を把握する。こうした取り組みから始めてみてください。

岡崎市の機械メーカーの人事担当者は、毎月の経営会議の議事録を読む習慣をつけ、わからない用語があれば調べることを1年間続けました。その結果、経営者との対話の質が変わり、人事施策の提案が採用される割合が大幅に向上しました。

アクション3：社外のネットワークを構築する

中小企業の人事担当者は、社内にロールモデルがいないことが多いです。だからこそ、社外に目を向けることが重要です。人事の勉強会、セミナー、交流会に参加し、他社の人事担当者とのネットワークを構築しましょう。

東海地方には、人事担当者の交流の場がいくつかあります。こうした場に定期的に参加することで、自社だけでは得られない知見やヒントを得ることができます。何より、同じ悩みを持つ仲間がいることが、キャリアの不安を和らげてくれます。

アクション4：データ分析力を身につける

人事のデータ分析（ピープルアナリティクス）は、今後ますます重要性が増す領域です。離職率の分析、採用チャネルの効果測定、研修のROI計算——こうしたデータ分析ができる人事担当者は、まだ少数です。だからこそ、この力を身につけることで差別化ができます。

ExcelやGoogleスプレッドシートでの基本的なデータ分析から始め、必要に応じてBIツールの活用方法を学ぶ。基礎的な統計の知識を身につける。こうしたステップを踏むことで、データに基づく人事提案ができるようになります。

アクション5：プロジェクトを通じて成長する

日常業務だけでは成長に限界があります。人事制度の改定プロジェクト、新しい採用手法の導入プロジェクト、組織風土改革のプロジェクト——こうしたプロジェクトに主体的に関わることで、経験の幅と深さが格段に広がります。

プロジェクトが社内にないなら、自ら提案してみましょう。「採用プロセスを見直したい」「評価制度を改善したい」——問題意識を持ち、解決策を提案し、プロジェクトとして推進する。この経験自体が、キャリアの大きな糧になります。

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企業として人事担当者のキャリアを支援する

人事担当者のキャリアは、個人の努力だけでなく、企業としての支援も重要です。

人事担当者の育成計画を策定する

社員の育成計画は策定するのに、人事担当者自身の育成計画がない——この状態は改善すべきです。人事担当者にも、中長期のキャリアビジョンとそのための育成計画を策定しましょう。

外部研修・資格取得の支援

社会保険労務士、キャリアコンサルタント、衛生管理者など、人事関連の資格取得を支援することは、人事担当者の専門性向上とモチベーション向上の両面で効果があります。

他部門との交流・兼務の機会

人事担当者に、事業部門のプロジェクトへの参加や、一時的な兼務の機会を提供することで、人事の視野が広がります。事業の現場を知ることは、人事施策の質を高める上でも非常に有効です。

豊田市の機械メーカーでは、人事担当者が半年間、営業部に「留学」する制度を設けています。営業の現場を体験することで、人事担当者が「現場のことを理解した上で人事施策を考えられるようになった」という効果が出ています。

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まとめ：人事のキャリアは、自ら切り開くもの

人事担当者のキャリアは、待っていても与えられるものではありません。自らの意思で方向性を定め、自ら行動して切り開くものです。しかし、その第一歩は決して難しいものではありません。

まず、自分のスキルと経験を棚卸ししてみてください。次に、「3年後にどうなっていたいか」を考えてみてください。そして、そのために今日からできることを一つ始めてください。

人事という仕事は、「人と組織の可能性を引き出す」仕事です。社員のキャリアを支援するのと同じように、自分自身のキャリアの可能性も信じ、育てていく。そうした人事担当者がいる企業は、組織全体の成長力が高くなります。

東海地方の中小企業で奮闘している人事担当者の皆さんが、自分自身のキャリアにも希望を持ち、成長し続けることを心から願っています。人事の仕事に情熱を持って取り組んでいるあなた自身の成長が、組織の成長を牽引する力になるのです。