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いい人材が採れない——この言葉を、東海地方の企業から何百回と聞いてきました。しかし、いい人材とは具体的にどんな人材なのかを尋ねると、明確に答えられる企業は少数です。コミュニケーション力がある人即戦力やる気のある人——こうした曖昧な表現が返ってきます。

誰が何をできるのかが、部長の頭の中にしかない——安城市の自動車部品メーカーの人事課長が、組織の課題をこう端的に表現しました。従業員200名のこの企業では、各社員のスキルが体系的に管理されておらず、人員配置や育成計画は部門長の経験と勘に頼っている状態です。部門長が異動や退職をすると、部下のスキル情報が引き継がれず

4月に入社した新入社員が、6月には3名辞めた——名古屋市の中堅商社の人事部長が、力なくこう報告してくれました。新卒5名のうち3名がわずか3ヶ月で退職。前年も5名中2名が1年以内に辞めています。採用活動に年間約500万円を投じ、内定者フォローにも手間をかけた結果がこれでは、徒労感が大きいとのことです。

人事が考えた制度を持ってきても、現場の実態に合っていない。机上の空論だ——豊田市の自動車部品メーカーの製造部長が、苛立ちを隠さずにこう言いました。一方、人事部長は現場に協力を求めても、忙しいの一点張りで話を聞いてもらえない。人事は嫌われ役だと嘆いていました。

応募は来るのに、良い人が採れない。面接の段階で辞退される。内定を出しても他社に取られる——春日井市の精密部品メーカーの人事担当者が、採用活動の悩みをこう整理してくれました。年間20名の中途採用を計画していますが、実際に入社に至るのは12名。8名分の採用計画未達が、慢性的な人手不足の原因になっています。

会議で誰も意見を言わない。全員が下を向いてメモを取るふりをしている——岡崎市の自動車部品メーカーの事業部長が、深いため息とともにこう語りました。新しいプロジェクトの方針を議論する会議で、事業部長が何か意見はありますかと問いかけても、沈黙が続く。後になって実はあの方針には問題があると思っていたと個別に言いに来

3ヶ月以内に辞める新人が4割を超えている。採用しても採用しても穴が埋まらない——名古屋市中区のコールセンター企業の運営責任者が、疲弊した表情でこう語りました。名古屋駅周辺に拠点を構えるこの企業は、常時200名以上のオペレーターを抱えていますが、年間の離職率は70%を超えています。採用コストは年間で約3,500万円。

成果だけで評価すると、数字を追いかけるだけの社員ばかりになってしまう。かといって、何を評価すればいいのかが曖昧なままでは不公平感が出る——名古屋市の中堅物流企業の人事部長が、評価制度の見直しに際してこう語りました。成果主義を導入して5年。短期的な数字は上がったものの、チームワークの低下、後輩の指導に時間を割かない風

うちの会社の人事方針って何ですか、と新入社員に聞かれて答えられなかった——一宮市の繊維メーカーの人事担当者が、少しばつが悪そうにこう話してくれました。採用、評価、育成、配置——日々の人事業務はこなしているものの、それらの根底にある自社は人材に対してどういう考え方を持っているのかが言語化されていない。結果として、

タレントマネジメントという言葉は知っているが、具体的に何から始めればいいのかわからない——名古屋市中村区の部品メーカーの人事課長が、率直にこう話してくれました。人事系のセミナーや記事でタレントマネジメントという言葉を頻繁に目にするようになり、自社でも取り組まなければという焦りはあるものの、何を目的に、何から手を

品質管理の担当者が定年退職した後、不良率が倍増した——浜松市の精密部品メーカーの工場長が、苦い表情でこう打ち明けてくれました。30年以上品質管理を担ってきたベテランが退職し、後任に異動してきた社員は品質管理の実務経験がほぼゼロ。統計的品質管理の知識もなければ、取引先の監査対応のノウハウもない。結果として、主力製品の

評価制度を変えたいが、上司だけの評価では偏りがあるという声が現場から上がっている——名古屋市の中堅商社の人事部長が、評価制度改革の検討段階でこう打ち明けてくれました。年に2回の上司評価だけでは、部下の実態を正確に捉えきれない。特に、上司の前では従順だが同僚や部下への態度が悪い管理職の問題が放置されているという声が、